Генеральный продюсер руководит обычными продюсерами, которых сейчас в отделе рекламы у нас восемь. Я определяю вектор развития, наши глобальные цели. Мы работаем не только над существующими проектами, но и разрабатываем будущие ходы, перспективы. Вот за что я отвечаю.
Также на любых этапах я подхватываю проекты, которые входят в кризисные ситуации. Например, это может быть иностранный проект (не все наши менеджеры, к сожалению, знают английский), или крупный проект со значимым клиентом и огромным бюджетом на гигантский ролик — в разы сложнее, чем наши стандартные. Плюс к этому генеральный продюсер распределяет внутреннюю работу: курирует клиентов на каждом этапе, заботится о новых клиентах и поддерживает отношения с текущими. Это гигантский пул работ.
Да, по сути, генеральный продюсер определяет вектор развития и руководит обычными продюсерами. У нас нет градаций — только генеральный и продюсер. Раньше мы подразделялись более ветвисто: у нас были продюсеры и менеджеры. Продюсеры запускали проект, а менеджеры вели его внутри студии как исполнители. Но от этой системы отказались: она показала себя как неэффективная. И вообще глобальное различие между продюсерскими руководящими функциями и менеджерскими исполнительными для всех остается загадкой.
В течение дня к нам в рекламе приходит большое количество тендеров. Мы должны их распределять между продюсерами. У каждого тендера есть срок, к которому мы готовим смету, наши работы, схожие по стилистике и тематике, схему съемок, техническую разработку. Плюс к этому мы подбираем референсы и арт-директора, который будет вести проект.
У нас есть продюсерский чат, в который я пишу, что есть проект с агентством, или, допустим, с прямым заказчиком, и спрашиваю, кто его возьмет. Дальше его берет продюсер, и мы согласовываем смету, начинаем заранее планировать, как уложиться в срок, что нам нужно и какие могут быть подводные камни в проекте, если выиграем этот тендер. К тому же, естественно, в течение дня на нас сыплются комментарии по поводу текущих роликов, встречи с потенциальными клиентами и с агентствами, отвечающими за текущие проекты. Например, сейчас у нас в гостях достаточно популярное диджитальное агентство. Когда они приезжают, мы должны их принять, проработать с ними как можно больше комментариев и вопросов по нашему ролику, и в течение дня я нахожусь с ними, чтобы им было комфортно. Ну и все должно работать, а то, как все знают, в нашем чудесном компьютерном мире обязательно в последний момент отрубается что-нибудь — мониторы, рендер-фермы или еще что-то.
Мы выступаем под общим брендом Trehmer, который существует с 1996 года. Все начиналось как студия Trehmer CG, которая занималась исключительно производством компьютерной графики для рекламы, сериалов, фильмов и ивентов. Чуть позже на базе Trehmer CG было создано подразделение продакшна: было принято решение заниматься в том числе и производством видеороликов, и оно прекрасно функционирует по сей день. Это подразделение масштабируется под задачу. В этом отделе нет множества сотрудников, всё время работающих в офисе, потому что они не нужны на постоянной основе. Команда быстро собирается под определенный ролик, отрабатывает его, и дальше он попадает в CG.
В какой-то момент в нашей студии пришли к выводу, что кинорынок — это потенциально очень хорошая ниша, и так как мы так или иначе периодически делали заказы для кино, то решили выделить его в отдельное подразделение. Вот сегодня и существуют у нас под брендом Trehmer три гигантских подразделения.
Естественно, взаимодействие есть. Зачастую продакшн выступает нашим заказчиком. Но это, конечно, не значит, что мы ограничиваемся только своим продакшном, нет. Мы работаем на всем рынке и можем участвовать в одном и том же тендере и на стороне нашего продакшна, и на конкурирующей ему стороне.
Между CG и фильмами тоже часто возникают смежные задачи. Допустим, мы делали ролик для «Роснефти», это была нестандартная задача для рекламы — видео про медвежонка, который путешествует по городу. Обычный стандарт рекламы — это хромакей, когда мы заменяем задник, делаем пачку, это достаточно просто и быстро. У киноподразделения задачи труднее и масштабнее, поэтому у нас иногда бывает коллаборация для подобных сложных роликов. Точно так же они могут выступать в коллаборации с нами, если, допустим, им нужно разработать интерфейсы для фильма. Киноподразделение сильно в технической части — кеинг, композитинг, FX, а в дизайне они не особо сильны. Разработать интерфейс сложного механизма или в принципе разработать сложный механизм, допустим, печатную машинку пришельца — это уже задача для нас. Хотя это и кинотаск, его разрабатываем мы, а дальше материал идет в фильм. Точно так же и в киноподразделение может прийти задача на изготовление титров — и это не тот вид спорта, в котором сильны киношники. Если задача несложная, то ребята справятся самостоятельно, но если это motion-титры, то уже обращаются к нам, и мы выступаем единым фронтом. Вместе мы и приезжаем на встречу — подразделение рекламное и подразделение киношное. Киношники на этих встречах отвечают за свой пул работ, а реклама — за разработку титров. Таким образом, мы постоянно выполняем смежные задачи. За последний год это произошло сразу на нескольких проектах: мы разработали лук, а они его реализовали.
Мы все работаем в одном гигантском офисе, и территориально других офисов у нас нет. Этот офис гигантский, и у нас, как ты видишь, есть большой потенциал. Во всех трех подразделениях у нас сейчас работает в районе 80 человек. Но так как продакшн масштабируется, точнее будет сказать, что у нас 70–80 человек.
Я перешла сюда из анимации, но не совсем из «Да-Студии». Я пришла из студии «Паровоз», в которой проработала в течение года на нескольких анимационных проектах.
С анимацией все прекрасно! «Паровоз» — это потрясающее место, но в карьере продюсера бывает момент, когда ты уже чувствуешь, что на данном месте реализовал все свои идеи и исчерпал весь потенциал. Тогда есть риск превратиться из продюсера в механического исполнителя, что уже не очень интересно. Анимация — это гигантская иерархическая система, потоковое производство, это совсем другой вид спорта.
Мне довелось поработать и в кино, и в рекламе, и в анимации, поэтому я могу сказать, что с точки зрения внутренних ощущений продюсера это разные дистанции, разные скорости, разный подход к работе: все происходит по-разному, несмотря на то, что это, казалось бы, все та же компьютерная графика. Зачастую исполнители — FX-художники, композеры — переходят из кино в рекламу, из рекламы в кино, но анимация — это отдельный островок со своими законами и с очень дробной узкоспециализированной системой.
Не помню, чтобы у меня было резюме продюсера на HeadHunter. Я бы даже, наверное, растерялась, увидев резюме продюсера VFX. Технически оно у меня там существует: я помню, как возвращалась из декретного отпуска перед работой в «Паровозе» и его там обновила. Вообще HeadHunter — очень удобная платформа для того, чтобы составить там резюме, скачать его оттуда в формате pdf и везде носить с собой. Но фактически наша индустрия очень маленькая, и чем лучше ты работаешь, тем больше людей тебя знает. С одной стороны, это плюс: если ты классный сотрудник, это сразу будет всем известно, но это и минус, так как если ты накосячил — это опять же будет всем известно. А я свое резюме не размещала, это чистая случайность, стечение обстоятельств.
Можно и так сказать. Я не планировала работать в рекламе, но так случилось, что с руководством «Трехмера» мы очень быстро нашли общий язык, и мои векторы, взгляды на потенциал студии очень сильно совпали со взглядами моего чудесного руководства, и мы очень быстро сошлись. На моем собеседовании мы проговорили часа четыре о том, что можно сделать. Когда у продюсера есть поле для маневра — это гигантская ответственность, но это и гигантские возможности. «Трехмер» в нужный момент обеспечил меня этим необходимым мне полем для возможностей.
Оффер пришел очень быстро, прямо на собеседовании. Но продюсеру нельзя быстро сменить место работы, потому что на нас завязаны достаточно длительные проекты и системы, и не получится сделать так, чтобы ты просто пришел однажды и сказал: «Ребята, спасибо большое за все, но моя жизнь сложилась так, и через две недели я вам скажу “Пока”». Так не должно происходить с продюсерами: это коллапс для студии. Таких сотрудников невозможно быстро заменить. Поэтому оффер-то пришел, а встретились и начали работать вместе мы только спустя два месяца.
Как раз-таки к школе, я думаю, придется намного больше напрягаться. Да, график у нас непростой, сложно совмещать работу и личную жизнь. Ребенку сейчас четыре года. Но как генеральный продюсер я могу самостоятельно регулировать свое рабочее время, находясь вне офиса и по-прежнему продолжая быть на связи и выполнять все свои функции.
Тут скорее вопрос не сложности графика, а сложности того, чтобы в какой-то момент не перегореть в этой мясорубке, соблюдать баланс и помнить, что работа не равна жизни. Это гигантская часть нашей жизни, но если их приравнять, то это очень короткая перспектива, в которой рано или поздно, несмотря на весь получаемый на работе допамин, несмотря на мотивацию — человек физически перегорит. Поэтому необходимо переключаться, очищать голову. Особенно это важно в рекламе, когда у тебя очень быстрые проекты и гигантский поток комментариев. В кино ты можешь сидеть на одном проекте четыре месяца, и самая жара начинается ближе к дедлайну, а в рекламе жара наступает с первого дня — и начинает пылать.
Мы в «Трехмере» выработали свое правило. Без спорта очень тяжело: если ты не чувствуешь физических сил, то никакие моральные силы тебя не поднимут на ноги. Поэтому мы стараемся переключаться: в нашем здании есть студии бокса и танцы (тот же самый Тодес), мы ходим туда. Плюс я всегда даю сотрудникам возможность отдохнуть между проектами. У них нет подвязок на окладной системе, только процент, поэтому продюсеры, которые ведут свои проекты в рекламе, могут сказать: «Я устал и неделю буду отдыхать». Это остается на их усмотрение, потому что в случае чего мы можем подключать дополнительные мощности, в том числе и меня. Мы стараемся балансировать, иначе не выжить.
Реклама постоянно кризисует по тем или иным причинам. Когда реклама пива осталась без людей, это был гигантский пласт, гигантские бюджеты — и все это оборвалось. Рекламу достаточно сильно трясет даже в течение года, у нас есть сезонность, которую сложно не заметить. Под Новый год всем все нужно, и в декабре мы умираем от усталости, а в январе никому не нужно вообще ничего, и мы сидим, ковыряем в носу. Поток роликов увеличивается к 23 февраля и к 8 марта, а летом наступает мертвый сезон. Все стараются снять рекламу весной, потом разъезжаются в отпуск, и комментарии по роликам от клиентов очень затягиваются. В конце августа снова наступает сезон: мы готовимся к тому, что дети пойдут в школу, и снова появляется гигантский пул работы.
Площадь нашего офиса — более 800 метров, на его оплату уходят огромные суммы, так что каждый месяц мы стараемся обеспечивать студию полной загрузкой, хотя это довольно сложно. Мы стараемся изо всех сил каждый месяц, поднимаем качество наших рекламных роликов, что зачастую непросто из-за ограниченности бюджетов и сроков.
«Трехмеру» больше двадцати лет, с 96-го года чего он только не переживал. У нас очень опытное руководство, и мы пытаемся диверсифицировать работу и заниматься не только рекламой. Это дает нам поддержку: когда рекламный рынок находится в состоянии сезонного спада, мы можем делать титры и оформлять мероприятия. Мы стараемся не класть все яйца в одну корзину, это было бы немного неразумно. У нас нет потоковых заказчиков, для которых мы делаем всю рекламу одного бренда. Поэтому балансировать, зарабатывать деньги, развиваться и вкладывать эти деньги в производство — это ежедневный процесс.
Кстати, это новый сайт, который не так давно запустился вместе с ребрендингом, новым логотипом, новым позиционированием. Мы создаем «Трехмер 2.0». Ролики выбраны по следующему принципу: за последний год мы постарались открыть для себя максимум новых горизонтов и с технической стороны, и с точки зрения взаимодействия с клиентом. Мы начали работать с иностранными заказчиками. Это новый опыт, совсем другой рынок, другие правила. Эти пять роликов, как нам кажется, максимально отражают то, к чему мы сейчас стараемся вести наш «Трехмер 2.0».
На старом сайте был логотип в достаточно советском стиле и совсем другое оформление, а сейчас мы изменились и продолжаем меняться, поэтому постарались подобрать ролики, которые максимально раскрывают наш потенциал. Видимо, это совпадение, что подряд идут ролики от гос. организаций с достаточно большим пулом процентов от государства. Так получилось, и нам даже повезло: они давали нам достаточный простор.
Я бы сказала, даже наоборот. Наши заказчики следуют за рынком и понимают, что для того, чтобы оставаться в тренде, надо меняться. Старые правила, даже двух-трехлетней давности, в плане коммуникации со зрителем уже не работают. Клиенты приходят к нам, спрашивают совета: «Как выстроить видеоряд таким образом, чтобы он запомнился? Какой ролик сделать лучше?». Это не стандартный рекламный кейс, где есть четкий бриф, все секунды расписаны, есть раскадровка. Эти ролики на сайте мы разработали с момента раскадровки и до финальной озвучки. Они нам так дороги, в том числе и потому, что это наше совместное творчество с заказчиками. У нас был достаточный кредит доверия, чтобы реализовать свои мысли и при этом попасть в видение клиента, чтобы остались довольны и мы, и они: у нас появилась портфельная работа, которой гордимся, а у заказчика — ролик следующего поколения
Cerebro не может поставить меня в тупик.
С Cerebro у нас давняя история. В «Да-Студии», когда существовало это чудесное место, там было устойчивое мнение, что Cerebro не работает. Управленческий софт, по мнению сотрудников, не отвечал требованиям производства. Мы стали с этим разбираться, потому что на одной студии 200 человек работало над миллионом задач, которые курсировали туда-сюда, и людям было неудобно, они не понимали, где чья ветка.
Все оказалось банально донельзя: нужно было просто настроить софт. То есть софт работал, но не был настроен, и люди не понимали, что существует определенная вкладка, в которой они могут отслеживать свои задачи, отфильтровав все лишние ветки. Они не знали, что можно настроить все эти чудесные лампочки таким образом, что не будет сыпаться, как они говорили, «мусор» из соседних производств, потому что было все настроено, скажем так, как всегда.
Ребята говорили: «Почему я должен кликать все эти 98 лампочек, когда ко мне имеют отношение только две?». Процесс был, конечно, длительный, он шел через гигантскую боль, но мы настроили Cerebro так, что подразделения остались довольны, и главное — люди остались довольны: «О боже, наконец-то я вижу только свои задачи и не вижу чужих».
Сотрудники смежных подразделений — например, анимация и динамика — остались довольны тем, что между ними начали правильно курсировать задачи, потому что раньше таски иногда погибали и терялись в этих тысячах веток, часть из которых была мертвая, а часть старая, когда кто-то щелкнул не ту лампочку, или щелкнул ту, но не переставил задачу в другой статус.
Мы делали выгрузки из Cerebro и видели, что на какой-то стадии повисло несколько тасков. Мы поднимали их на стадии утверждения, снова распихивали по нужным подразделениям, потому что иначе эти задачи могли пропасть, начался бы перекос взаимодействия, производство начало бы буксировать. Анимация — это гигантский снежный ком, который начинается с концептов и заканчивается финальным композом. Поэтому если на этапе концептов начала пробуксовка, то до финала проект никогда не дойдет. Вот такой гигантский пласт моей работы с Cerebro был в «Да-Студии».
Да, это была инициатива киноподразделения — пересаживаться на конкретный управленческий софт. Сразу скажу: в рекламе мы ведем Cerebro просто отвратительно, потому что здесь очень короткие дистанции, огромная скорость проектов, нет единой структуры, каждый проект выглядит по-новому, всегда миллион новых вводных, и поэтому киношники инициировали переход на Cerebro. Так как мы часто работаем вместе, то решили подключить и рекламу и снова прошли через боль. Мы приучали людей в районе года, потому что это трудный процесс: ты должен менять статус, следить в окошке за своими тасками. Сейчас рекламное подразделение функционирует наполовину в «Телеграме», а наполовину — в Cerebro. Но «Телеграм» — это полотно, простыня, и если ты захочешь там что-то найти, придется потратить достаточно много времени. Это неудобно, поэтому он нужен скорее как производственная болталка, где быстро решаются все проблемы.
Киноподразделение же чудесно работает в рамках Cerebro. Недавно они немного поменяли свою внутреннюю структуру с точки зрения безопасности, Cerebro функционирует по-новому, и все довольны. Конечно, есть какие-то минусы с точки зрения самого софта, потому что много ребят работало за границей или в других студиях с другим софтом. Но всегда есть плюсы и минусы. В любом случае то, что у нас внедрили Cerebro — это не моя заслуга. Вопрос в том, что зачастую люди не умеют пользоваться управленческим софтом, потому что в его настройках есть много тонкостей. С каждым годом их становится все больше, потому что наша работа становится сложнее. Визуальные эффекты выходят на новые высоты, и к софту прикручиваются новые модули. Людям сложно это осознавать, но иначе никак: управлять проектом, который длится несколько месяцев, просто невозможно, трекать его на разных этапах было бы просто кошмаром, а с Cerebro все гораздо удобнее.
Поддержали общие доски задач и топики в Телеграм, настроили просмотр файлов в Тентакуло.
Подключили OCIO в Мираде. Улучшили работу с ключами конфигурации в Тентакуло.
Новое в Cerebro: мобильная версия для Android, фичи в Тентакуло, обновление десктопа.
